نویسنده :لعبت میوه چیان
سیر اصلی تحقیقات قابلیت پویا از دو حوزه یادگیری – نوآوری و RBV (رویکرد مبتنی بر شایستگی) آغاز میشود. این سیر تحقیقات نشان میدهد که مسیر رویکرد قابلیتهای پویا تغییر کرده است؛ تحقیقات ابتدا از رویکرد مبتنی بر منابع که تکامل را مبتنی بر منابع شرکت دانسته است، آغاز شد و به سمت فرایندهای یادگیری که در ارتباط با بازپیکربندی منابع شرکت است، ادامه یافت. فرایندهای یادگیری هنوز حوزه جذابی برای محققان است و در برخی از زیرشاخه های آن مطالعات اندکی صورت گرفته است. به ویژه در زیرشاخه بنیانهای خرد و اکتساب که به روتینها، اقدامات و شناخت (فهم و درک) مدیران در شناسایی مکانیسمها و الگوهایی می پردازد. با توجه به نظر محققان این حوزه هنوز نیازمند مطالعات بیشتری است. همچنین تعدادی از محققان بیان کردند که گرچه اهمیت قابلیتهای پویا مورد تائید است اما هنوز شناخت کافی از چگونگی خلق و پیاده سازی قابلیتهای پویا وجود ندارد .
وقتی درباره چگونگی شکل گیری پرسیده میشود در واقع بنیانهای خرد آن مدنظر است. پس اگر به دنبال چگونگی مکانیسم و اثرگذاری قابلیتهای پویا بر موفقیت شرکتها هستیم، باید عوامل زیربنایی و سازنده آنها را بیابیم. معروفترین فردی که به بنیانهای خرد قابلیتهای پویا پرداخت، تیس بود. تیس در مقاله خود عنوان کرد که مزیت رقابتی چیزی بیش از برخورداری از دارائیهایی است که تقلید آنها دشوار باشد بلکه مزیت رقابتی مستلزم برخورداری از قابلیتهای پویا است. او قابلیت پویا را ظرفیت درک کردن و شکل دادن به فرصتها و تهدیدها، بهره برداری از فرصتها و حفظ رقابت پذیری از طریق افزایش، ترکیب، حفظ و در صورت لزوم بازپیکربندی دارائیهای مشهود و نامشهود دانست. درباره بنیانهای خردی که تیس به آنها اشاره کرد چند نکته مطرح میشود: ابتدا تأکید زیاد تیس بر روتینهای سازمانی یا قابلیتهای سازمانی است که این تصور را ایجاد میکند که درک کردن، بهره برداری و بازپیکربندی تنها مستلزم وجود روتینهای سازمانی است که تنها با کسب دانش و یادگیری ناشی از تکرار فرایندهای پیشین حاصل میشود که به نظر میرسد این ویژگی برای محیطهای ایستا یا قابل پیشبینی یا شرکتهای بزرگ مناسبتر باشد. تعدادی از محققان به این مسئله اشاره کردند که قابلیتهای پویا در مورد شرکتهای جوانتر صدق میکند اما جنس این قابلیتها در مورد این شرکتها متفاوت است. این شرکتها با اتکا به این قابلیتها قادر به رویارویی با عدم اطمینان و چالشهای محیطی خود هستند .
شرکتهای بزرگ تمایل کمتری به انجام تغییرات تهاجمی و انقلابی یا به عبارتی هیجانی دارند و تلاش میکنند با تکرار روتینهای پیشین و کسب تجربه از یادگیری، تغییرات لازم را ایجاد کنند و به دلیل ریسک گریزی تمایلی به آزمون وخطا ندارند اما شرکتهای جوانتر معمولاً ریسک پذیرتر هستند و برای کسب جایگاه در بازار، بیشتر طالب تغییرات تهاجمی تر و حتی نوآوری ناشی از آزمون و خطا هستند.
بنابراین، با توجه به ماهیت پویا دیدگاه قابلیتهای پویا و به ویژه بعد بازپیکربندی و از طرفی ماهیت ایستا روتینهای سازمانی نمیتوان صرفاً با اتکا به این بنیانهای خرد، ماهیت قابلیت های پویا را به ویژه در مورد شرکتهای جوان دانش بنیان به ویژه در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات که محیطی با تغییرات سریع و گسترده است، تشریح ساخت. به نظر میرسد که شناخت مکانیسم اثر ابعاد قابلیتهای پویا چیزی فراتر از روتینهای سازمانی یا لایه سازمانی باشد و باید لایه های درونیتر یا نقش افراد و تعامل آنها را نیز در نظر گرفت؛ بنابراین برای یافتن پاسخ سؤالاتمان، نمی توانیم صرفا به بنیانهای خرد اشاره شده توسط تیس بسنده کنیم و نیاز است موارد جدیدتری به این بنیانها اضافه کنیم. در ادامه با مرور ادبیات مرتبط، چارچوب اولیه ای ارائه خواهیم داد.
سالواتو و واسولو از جمله محققانی بودند که مدلی چندسطحی را برای قابلیتهای پویا پیشنهاد کردند. مطابق با نظر این محققان، وقتی از منظر کلان سازمانی به قابلیتهای پویا نگریسته میشود، این قابلیتها به صورت روتینهای سازمانی در سطوح بالا ؛ زولو و و یا قوانین و الگوریتم های تصمیم گیری دیده میشوند که با پویایی و تغییر در تضاد است؛ بنابراین وقتی از این منظر به قابلیتهای پویا نگریسته شود این سؤال در ذهن شکل می گیرد که چگونه قابلیت پویا تغییر ایجاد میکند چون روتینها وابسته به مسیر هستند؛ بنابراین شاید نیاز باشد یک سطح پایین تر از لایه سازمانی یا همان لایه خرد (فردی) دیده شود. در این لایه، قابلیتهای پویا به صورت یک سری فعالیتهای تصمیم گیری توصیف میشوند که مبتنی بر مهارت یک یا چندین مدیر ارشد کارآفرین است. گرچه اقدامات هدفمند مدیران، محور و اساس تغییر در شرایط متغیر محیطی است اما باز این سؤال مطرح میشود که تأکید بر مدیران ارشد به عنوان منبع قابلیتهای پویا چگونه میتواند فرایندهای نظام مند و پایداری برای پویایی ایجاد کرده و زیربنای خلاقیت کارکنان سطوح پایینتر باشد؛ بنابراین لایه فردی و یا لایه سازمانی به تنهایی قادر به حل این مسئله نیست و نیازاست لایه میانی در نظر گرفته شود.
اما چند نکته در ارتباط با مدل چند سطحی سالواتو و واسولو حائز اهمیت است: مورد اول اینکه در لایه اول به قابلیتهای مدیریتی پویا اشاره شده است اما جنس آن از نوع قابلیت نیست و بیشتر ویژگی یا عوامل شکل دهنده یک اقدام فردی را بازگو میکند اینکه هر عملی ترکیبی از تجارب پیشین، احساسات و ذهنیت افراد است شاید به نوعی آن را قابلیتهای رفتاری دانست. نکته دیگر، اینکه این لایه ها و عواملی که در هر لایه به آن اشاره شده است بیشتر در جهت بازپیکربندی روتینها بوده و اینکه آیا این عوامل زمینه ساز ابعاد درک کردن و بهره برداری است یا خیر، مشخص نیست؛ بنابراین این مدل برای پاسخ به سؤالات مان، کفایت نمی کند. شاید لایه میانی و ویژگیهایی که برای برقراری تعامل به آن پرداخته شده، ازنظر ما قابل قبول باشد اما لایه فردی و لایه سازمانی، جوابگوی سؤالاتمان نخواهد بود.
مارینگر و رنزل مدل چندلایهای برای تشریح بنیانهای خرد قابلیتهای پویا ارائه دادند. سؤال اصلی آنها ابهامی بود که در ماهیت قابلیت پویا وجود داشت. اگر قابلیتهای پویا را به صورت روتینها در نظر بگیریم پس چگونه این روتینها باعث تغییر و پویایی خواهند شد. بخش تغییر و پویایی بر عهده اقدامات کارآفرینی نهاده شده است به ویژه کارآفرینی شرکتی. مارینگر و رنزل بیان کردند که در تحقیقات پیشین، نقش شناخت (ادراک) مدیران ارشد در سیر تغییر و تحولات سازمان پررنگتر بود اما مدیران میانی و سایر کارکنان نیز با اقدامات کارآفرینانه در قابلیتسازی و تغییر، نقش عمده ای ایفاء میکنند اقدامات کارآفرینانه ابتدا به صورت یک ایده از سطح فردی آغاز شده و سپس میان سازمان و لایه های گروهی گسترده میشود؛ بنابراین محرکهای کارآفرینی، بنیان خرد مهمی هستند که باعث تخریب روتینهای سازمانی و تناسب مجدد آنها با محیط پویا میشوند .
ابعاد قابلیتهای پویا، بنیانهای خردی از جنس قابلیت شناخت از سوی مدیران هستند. در مرحله درک کردن، دو قابلیت شناخت اثرگذار است: توجه و درک.در توجه کردن به آن دسته از رویدادهایی که وابسته به احساس هستند، توجه شده و سیگنالهای مربوط دریافت و پردازش میشود. این مرحله نیازمند هشیاری و آگاهی زیادی است پس از دریافت سیگنالها، مدیران با بهره گیری از فعالیتهای ذهنی، اطلاعات را پردازش و تفسیر میکنند. در بعد بهره برداری، دو قابلیت استدلال و حل مسئله حائز اهمیت است. اطلاعات پردازش شده و دسته بندی شده مرحله قبل در این مرحله ارزیابی شده و بررسی میشود که آیا این اطلاعات ارزشمند هستند یا خیر. استدلال معمولاً مبتنی بر قوانین و رویه های منطقی و استاندارد است و مدیران در پردازش ذهنی خود از روش کنترل شده استفاده میکنند. در بعد بازپیکربندی دو موضوع حائز اهمیت است: ۱-یکپارچگی و بازپیکربندی دارائیها و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر. این دو امر امکانپذیر نیست مگر اینکه مدیران به سه قابلیت مجهز باشند: ادراک اجتماعی، زبان و ارتباطات.
در بازپیکربندی دارائیها مدیر باید دیگران را متقاعد سازد تا زیر بار اقدامات جدید روند. زبان ابزاری است که باعث تقویت ارتباط و همسوئی اعضای سازمان میشود. مهارت مدیر در به کارگیری نوع زبان، واژهها، مکالمه ها و حتی روابط غیرزبانی در واکنش کارکنان به محرک های تغییر اثرگذار است.
همسویی یا بازپیکربندی مشارکت همه اعضا را میطلبد که این امر خود نیازمند مهارت اجتماعی مدیران است که برگرفته از قابلیت ادراک اجتماعی آنها است اینکه بتوانید دیگران و زیردستانتان را درک کنید با آنها تعامل برقرار سازید و حتی برایشان ارزش قائل شوید. علاوه بر این، مدیر باید مجهز به قابلیت مدیریت روابط قدرت میان اعضا سازمان باشد تا بتواند میزان مقاومت آنها را در برابر تغییر کاهش دهد.
قابلیتهای پویا مدیریتی در شکلگیری قابلیتهای پویا مؤثرند. برخی محققان قابلیتها را متشکل از سه قابلیت ادراک شناخت، سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی دانسته اند. قابلیت ادراک یا شناخت مدیران متشکل از مدلهای ذهنی و باورهای ذهنی مدیران، فرایندهای ذهنی همانند قابلیت توجه، درک، استدلال، حل مسئله، زبان و ارتباطات و قابلیت مدیریت و اصلاح احساسات است. قابلیت سرمایه اجتماعی به نحوه ارتباط با دیگران به منظور دستیابی به منابع و اطلاعات اشاره دارد. این قابلیت در بعد درک کردن و بازپیکربندی اثرگذار است زیرا مدیر براثر همین روابطش میتواند منابع مالی و پرسنلی ماهر مورد نیاز خود را برای سرمایه گذاری بیاید و براثر روابط قدرتی که دارد باعث تسهیل در تغییر کارکنان، ساختار سازمان و دارائیهای فیزیکی شود. سرمایه انسانی مدیریت برگرفته از مهارت و دانش حاصل از تجربه و آموزش است که در هر سه بعد قابلیتهای پویا اثرگذار است. روابط اجتماعی بر توسعه سرمایه انسانی اثرگذار است هرچقدر گستره تعاملات مدیر بیشتر باشد، تجربه و مهارت او در نتیجه تعاملات و اطلاعاتی که کسب میکند افزایش مییابد. همچنین شناخت مدیران نیز باعث توسعه قابلیت سرمایه انسانی میشود زیرا هر چقدر جستجو و کسب اطلاعات و استدلال آن افزایش یابد، میزان مهارت مدیر و تجربهاش در این زمینه بهبود مییابد .
مطالعات نشان میدهد که قابلیتهای یادگیری، خلق، یکپارچگی، بهرهگیری و بازپیکربندی شرکت، وابستگی زیادی با کارکنان ماهر، باتجربه و باسواد دارد . شرکتها تمایل دارند قابلیت بیشتری برای رویارویی با تغییر شرایط کسب وکار داشته باشند. این مسئله تابع برخورداری از دانش، انگیزه، مهارت، تجربه و قضاوتهای احتمالی افراد است . کینگ و توسی بیان کردند که مدیرانی با تجربه حضور در صنعت، از کشف فرصتهایی که محور توسعه قابلیت یکپارچگی است پشتیبانی میکنند. تیس معتقد است که دسترسی به مغزهای واقعی یک شرط ضروری برای توسعه همه ابعاد قابلیتهای پویا است. برونی و ورونا بیان کردند که دانش افراد و تجربه آنها همچون یک محرک در انباشته سازی و بهرهگیری از دانش است. شرکتهای کوچک و متوسط بیش از هر چیز دیگری به این منبع وابسته هستند زیرا سرمایه انسانی تأثیر مستقیمی بر بهره وری شرکتها دارد. در مقایسه با شرکتهای بزرگ، اندازه شرکتهای کوچک و متوسط به لحاظ سرمایه انسانی مزیت حساب میشود زیرا امکان تعامل بیشتر میان اعضا را فراهم میسازد، فضای دوستانه تری را ایجاد میکند و باعث بهبود خلاقیت و مشارکت میان اعضا میشود .
ادبیات حوزه مبادلات اجتماعی نشان میدهد که وابستگیهای قوی و همسوئیها نقش حیاتی در توسعه یکپارچگی و بازپیکربندی شرکت دارد. تجربه همسوئی، سازمان را قادر میسازد اطلاعات حاصل از فرصتهای جدید را کسب کرده و از دانش و تخصص جدید فراگرفته، فرایندهای جدیدی خلق کند که قابلیتهای سازمانی آنها را افزایش دهد .این بدین معناست که روابط شبکه ای در فرایندها و روتینهایی که نقش مهمی در کسب و یکپارچه سازی منابع دارند اثرگذار هستند.
رجسن و همکارانش بیان کردند که سرمایه اجتماعی همچون مکانیسمی برای درک اثرات بالقوه دانش بر قابلیت پویا است. اریکسون اشاره کرد که یادگیری شبکهای بازپیکربندی را افزایش میدهد. سطوح بالای سرمایه اجتماعی، توانایی سازمان را در یادگیری، یکپارچه سازی و بازپیکربندی و مدیریت همسوئیها افزایش داده و باعث توسعه قابلیتهای پویا می شود.
تحقیقات حوزه مزیت رقابتی نشان داد که نه تئوری پنج نیروی رقابتی پورتر و نه تئوری منبع محور نمیتوانند پایداری مزیت رقابتی شرکتها در محیطهای کسب وکار متلاطم و حوزه هایی که به نوآوری نیاز است را تشریح سازند، بنابراین رویکرد جدیدی نیاز بود. چارچوب قابلیتهای پویا تئوری است که به ما کمک میکند تا چگونگی و چرایی کسب و حفظ مزیت رقابتی را در بازارهایی با تغییرات سریع درک کنیم. قابلیتهای پویا قوی شرکت را قادر میسازد نه تنها بهترین نوع محصول یا خدمت را تولید یا ارائه دهند بلکه این محصولات و خدمات باید در خلق ارزش منحصر به فرد و استثنایی باشند . همانطور که قبلا اشاره شد، تأکید دیدگاه قابلیت های پویا بر قابلیتهای سازمانی است. در بخشهای قبلی پژوهش بررسی شد که تأکید صرف بر قابلیتهای سازمانی نوعی پارادوکس میان ثبات و تغییر ایجاد میکند و مقالاتی منتشر گردید که لایه های دیگری از قابلیتها را مورد بررسی قرار دادند، قابلیتهایی که از جنس منابع انسانی و اجتماعی است؛ بنابراین، ضمن پذیرش نقش لایه سازمانی: نکته ای که از این نظر حائز اهمیت است و میتواند اصلاح گردد نگاه لایهای به بنیانهای خرد قابلیتهای پویا است. تمامی ابعادی که ذکرشد، در دل یکدیگر بوده و همگی هم راستای یکدیگر در سازمان عمل میکنند و قائل شدن مرزی برای آنها و یا داشتن نگاه بالا به پایین یا پایین به بالا عملاً منطقی به نظر نمیرسد. از اینرو بهتر آن است که لایه ها را به صورت دایره وار درنظر گرفته شود.
در لایه سرمایه انسانی نیز، نیاز به تفکیکی میان مدیران و کارکنان است. زیرا جنس قابلیت های این دو از یکدیگر متمایز است و هر دو نقش کاملاً متمایزی در این راستا ایفاء میکنند. ازآنجاییکه مدیران تعامل بیشتری با محیط بیرون دارند باید به قابلیتهای منحصربه فردتری برای رصد محیط مجهز باشند. توجه و ادراک محیطهایی که با تغییرات سریعی همراه است بسیار حیاتی است و مدیرانی که در جایگاه شرکتهای نوآور قرار میگیرند باید از این قابلیت برخوردار باشند ضمن اینکه بتوانند این تغییرات را به خوبی استدلال کنند به عبارتی داشتن تفکر انتقادی میتواند کمک زیادی به تحلیل تغییرات و فرصتها و تهدیدهای محیطی کند این قابلیت تا حد زیادی به مهارت مدیر بستگی دارد که با کسب تجربه و آموخته ها شکل میگیرد ضمن اینکه گاهی اوقات این تغییر و تحولات آچنان سریع است که باید بستر داخل سازمان بتواند به سرعت خود را با آن وفق دهد و بخشی از آن بر عهده مدیر است که با نوعی مهارت اجتماعی خود بتواند همکارانش را برای تغییرات سریع و شاید پی درپی آماده سازد. او باید بتواند همکارانش را درک کند، با آنها تعامل برقرار سازد و حتی برای دیدگاههای آنها ارزش قائل شود. مدیران به راحتی میتوانند این روابط را مدیریت کنند. بخش دیگری از این لایه بر عهده کارکنان است. چون تأکید ما بر نوع متفاوتی از شرکتها است و جنس این شرکتها، شرکتهای نوآور است که با اتکا بر ایده و نوآوری توانسته اند در بازار دوام بیاورند و همچنان پیشتاز باشند و نه صرفا شرکتهایی که با رانت و یا تزریق منابع هنگفت مالی روی پا ایستاده اند، پس نیروی انسانی این شرکتها، یک نیروی متخصص و دانشی است نیرویی که دانش منحصر به فردی داشته، از مهارت و استعداد لازم برخوردار بوده و حتی مدلهای ذهنی و باورهای این افراد متفاوت است. در حقیقت، ما نیازمند مدیران و نیروی کار ماهر با ظرفیت ترکیب و یکپارچه سازی هستیم. مدیران باید به شیوه کارآفرینانه عمل کنند، به صورت استراتژیک تفکر کنند و به گونه ای اقدام کنند که باعث موفقیت سازمان شوند. آنها باید بدانند چگونه از مهارت نیروهای تخصصی خود بهره گیرند همان افرادی که نقش مهمی در ایجاد فضای خلاقانه و عملکرد موسسه دارند .
لایه سرمایه اجتماعی مهمترین و شاید متمایزترین لایه مدل قابلیتهای پویا باشد. لایه سرمایه اجتماعی در حقیقت به ویژگی یا مشخصه خاصی از تعامل و گفتگو اشاره میکند.
لایه ای که مدیران شاید بهتر بگوییم رهبران بدون هیچ مانع و رودربایستی با نیروی تخصصی خود تعامل برقرار میکنند. حتی نوع واژگانی که به کار میبرند، کاملاً متمایز است. آنها با یکدیگر صادق هستند، یکدیگر را درک میکنند، نیازها، احساسات، دیدگاه و حتی انتقادات خود را به راحتی و بدون اینکه مواخذه شوند بازگو میکنند برای یکدیگر ارزش قائل هستند و نهایتاً به آن واکنش نشان میدهند. واکنش در حقیقت تلاش در جهت رفع نیازها یا حل معضلات خواهد بود.